Как сделать вложения в совершенствование системы управления предприятия эффективными

Любое предприятие в течение своей жизни сталкивается с теми или иными проблемами развития. Многие из этих проблем являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство позволило различным авторам разработать ряд моделей, определяющих этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся модели Айзедиса и Грейнера.

Рис. 1 Модель Айзедиса
Модель Айзедиса (см. рис. 1) родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует забюрокрачивание бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета.

В отличие от модели Айзедиса, в модели Грейнера каждый уровень организационного развития формируется в результате кризиса на предыдущем уровне. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером и на основе которой построена модель, утверждает о предопределенности уровней развития и изменений в системы управления предприятия. Каждый последующий уровень более совершенен, чем предыдущий. Таким образом, модель Грейнера претендует на то, чтобы ориентировать предприятие на совершенствование ее системы управления. Однако данная модель не позволяют получить ответ на вопросы: когда и каким образом эффективно осуществлять совершенствование системы управления предприятия.

Рис. 2 Модель Грейнера
По степени развития система управления предприятия как и само предприятие может проходить некоторые уровни развития. По опыту работы с различными предприятиями, можно выделить следующие уровни развития систем управления предприятий (см. рис. 3):

- зарождающаяся система;

- простейшая система;

- система с рациональным управлением функциями;

- система с рациональным управлением процессами;

- система с рациональным управлением потенциалом предприятия;

- система с рациональным управлением нематериальными активами предприятия.

Рис. 3 Модель развития системы управления предприятием
Собственно предприятием можно назвать организацию, в которой реализована бизнес-идея, то есть точка безубыточности пройдена и предприятие начало приносить прибыль. Поэтому простейшую систему можно назвать первым уровнем развития системы управления. Дальнейшее развитие системы управления не зависит от времени жизни или от размеров предприятия. Уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда вывод, что любой переход к следующему уровню обусловлен наличием существенных внешних и внутренних факторов, побуждающих собственника к затратам. Такими факторами могут быть, например, следующие: желание сократить операционные издержки, сохранить или усилить конкурентные позиции.

При отсутствии существенных факторов развитие системы управления предприятия, находящегося на уровне бизнес-идеи, не происходит. Так, например, такие семейные предприятия, как магазинчики, могут функционировать из поколения в поколении и иметь нерациональное распределение функций между членами семьи. При наличии же существенных факторов и при условии вложения средств в развитие, предприятие с уровня бизнес-идеи может перейти на второй уровень – уровень рационального управления функциями. На этом уровне операционные издержки по сравнению с предыдущим уровнем сократятся за счет более рациональной организации труда.

Дальнейшее развитие системы управления приведет к достижению третьего уровня – уровня рационального управления процессами. На данном уровне бизнес-процессы предприятия организуются более оптимально, чем на предыдущем, что приводит к еще большему сокращению операционных издержек. Возникает вопрос, а можно ли достичь третьего уровня, минуя второй. Разделение труда требует, чтобы каждый работник предприятия выполнял те функции, которые у него получаются лучше всего. Таким образом, до того как оптимизировать выполнение процессов нужно определить выполняемые предприятием функции и закрепить за ними наиболее квалифицированных исполнителей. Не смотря на этот достаточно очевидный довод, на практике достаточно часто предприятия пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнес-процессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, уже ни одно известное нам предприятие затратило значительные средства на описание и оптимизацию бизнес-процессов. В результате титанических усилий созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а переход на новый уровень не произошел.

При дальнейшем развитии система управления может достичь четвертого уровня –уровня рационального управления потенциалом компании. Данный уровень характеризуемся оптимизацией используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых. Оптимальность используемых ресурсов зависит от оптимальности стратегического и оперативного контуров управления. В стратегическом контуре управления выбирается наиболее эффективное позиционирование предприятия в экономической системе и вырабатывается стратегия достижения поставленных перед предприятием целей. В оперативном контуре управления выбирается наиболее эффективные способы реализации стратегии предприятия. Уровень рационального управления потенциалом подразумевает наличие развитой системы стратегического и оперативного планирования, основанной на прогнозировании с использованием имитационного моделирования.

Зададим традиционный вопрос: можно ли достичь четвертого уровня, минуя второй и третий. Общую эффективность системы управления предприятием можно представить в виде выражения:

Э = Э с * Э о , где

Э - эффективность системы управления предприятием;

Э с - эффективность стратегического контура управления;

Э о - эффективность оперативного контура управления.

Как было показано выше, оптимизация оперативного контура управления в значительной степени достигается именно на втором и третьем уровнях. Проскакивание этих уровней приведет к низкому значению Э о . Предположим, что качество системы управления позволяет определять наиболее доходные области применения и генерировать грамотные стратегии и следовательно, Э с - будет высокой. При неэффективной реализации стратегий (низком значении Э о ) общая эффективность системы управления предприятием не может быть высокой.

При дальнейшем развитии система управления может достичь пятого уровня –уровня рационального управления нематериальными активами компании. Данный уровень характеризуемся оптимизацией интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как между собой, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед предприятием новые возможности. Повышение эффективности предприятия возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования среды окружения. Очень показательный пример: упали цены на нефть, давайте развяжем маленькую победоносную войну в Ираке.

Оценим, насколько эффективно управлять предприятием, используя прежде всего нематериальный актив. На наш взгляд, показательным является история приватизация в России. Крупный и средний частный капитал в России появился только в результате использования положения и личных связей. При этом оказалось, что для того, чтобы получить предприятие в собственность нужны одни навыки, а чтобы эффективно управлять проектом, нужны совершенно другие. В результате положение приватизированных предприятий на сегодняшний день существенно разнится. Одни компании преуспевают, так как смогли провести обновление, последовательно преодолев все уровни развития, а другие сменили хозяев ("Внуковские авиалинии", ГУМ и т.д.). Показательно также существенное возрастание банкротств в настоящее время. На рисунке показан график роста числа предприятий, обанкротившихся по решению московского арбитражного суда.

Рис. 2 Предприятия, обанкротившиеся
по решению московского арбитражного суда.
Маловероятно, что обанкротившиеся предприятия не занимались совершенствованием своих систем управления, однако, судя по результатам, делали они это не эффективно. При этом следует заметить, что задача повышения эффективности системы управления является достаточно сложной. Очень часто специалисты предприятия сами не могут объективно оценить уровень развития системы управления и предложить наиболее эффективные пути ее совершенствования. Часто в силу упоминаемого разделения труда данную задачу целесообразно возложить на привлекаемых консультантов - специалистов в области управленческого консалтинга.

Выводы:

• Прежде чем заниматься совершенствованием системы управления предприятием целесообразно определить уровень ее развития.

• Наиболее эффективными будут вложения в перевод системы управления на следующий уровень.

• Во многих случаях вложения в перевод системы управления на уровень отличный от последующего не дадут положительного эффекта.

Предприятие должно реально оценить собственные возможности по совершенствованию системы управления и рассмотреть эффективность привлечения специалистов в области управленческого консалтинга.

Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. – бизнес-консультанты фирмы Инлайн Технолоджис.